OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明。

并由約翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發揚光大，在Facebook、Linked in等企業廣泛使用。

2014年，OKR傳入中國。2015年后，百度、華為、字節跳動等企業都逐漸使用和推廣OKR。

OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。一本關于OKR的書將OKR定義為“一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻?！?/p>

OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。

OKR管理精講班免費試聽課-為什么有OKR？

目標是設定一個定性的時間內目標（通常是一個季度）。關鍵的結果是由量化指標形式呈現的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目標。

在全面展開工作時，OKR就存在于公司（頂級愿景）、團隊（被繼承并由團隊生成，而不僅僅是個人目標的一部分）和個人層面（個人發展和個人貢獻）上了。

大多數目標通常是由管理層定義的，但有些目標是自下而上的，而不是為了增加團隊的積極性。

公司發布的OKR演示文稿或包含問答的陳述、報告，可以確保在最終完成之前對依賴關系進行跨功能的對齊和協議。

在目標時期結束時，要特別注意對每個目標的每個關鍵結果進行評估。不同的人對有目標的期望是不同的。谷歌和Uber建議每個季度員工應該實現約70%的“OKR”，這是每個季度的關鍵業績數據，而Zynga則希望員工每季度能實現2至3個“OKR”。

1、OKR首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什么，團隊這個季度的目標是什么。

2、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

3、OKR必須可量化（時間&數量）。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成“我們要努力提高身體素質”，肯定不是一個好的OKR，因為無法衡量，好的OKR是“比如2021年的跑步時間比2020年的跑步時間增加一倍”。

4、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR系統的結果和每個人并不直接掛鉤。

5、目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的OKR分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他OKR訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的OKR目標。

6、通過月度會議Review，時時跟進OKR：在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。

7、通過季度會議Review，及時調整OKR：互聯網的變化非?？?，每季度有一個OKR的review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。

OKR操作步驟

（1）第一步開發公司戰略地圖與平衡計分卡

“互聯網+”時代外部環境的不確定性對公司戰略管理能力提出更高的要求，因此實施OKR不能脫離公司戰略，否則會使得企業陷入“走到哪是哪”的尷尬境地。實現目標(O)對公司戰略的承接是OKR實施操作的一大難點之一。戰略地圖與平衡計分卡能夠幫助OKR實施解決這一難題，我們可以在OKR操作之前進行公司戰略解碼，將公司戰略轉化為戰略地圖與平衡計分卡，明確戰略期間公司年度的目標（O）。

（2）第二步分解部門級目標O并明確每個O的KRS

運用價值樹模型將戰略地圖與平衡計分卡中的目標與指標分解到各個部門，形成部門目標（O）。再將目標（O）分解到部門，討論支持目標（O）實現的KRS【每季度結合外部環境調整季度目標（O）并討論適應外部環境的KRS】。

部門目標（O）務必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數量、金額等等，最好是量化數字。目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰即可達成的目標是不能作為O的；KR就是為了完成這個目標我們必須做什么，也就是所有的目標都是通過行動來實現的，那么這個行動是什么，簡單的說，為了達到這個目標O，你打算怎么干。

請注意，OKR強調O與KR要來自底層員工并非是要脫離公司戰略分解。也就是說在公司戰略制定過程中就要充分地聽從底層員工的意見，以調動員工參與戰略決策的積極性。同時在分解過程中要讓員工參與，讓他們結合公司戰略目標提出自己的目標(O)。

（3）第三步分解員工級目標O并明確每個O的KRS

有人說OKR只要分解到部門級，其實佐佳咨詢發現其操作也可以分解到員工崗位。與部門級一樣的是員工級的目標（O）是具體的、可衡量的,KR是為了完成目標（O）的舉措與行動。

（4）第四步定期回顧與評價。

OKR企業一般以每個季度、年度對各層級OKR進行正式的回顧和評價，就OKR的互聯網思維而言，回顧比評價更重要。因為通過回顧可以對目標（O）的實施過程進行監控，適時調整KRS以確保目標（O）的最終實現。

OKR預期收益

OKR可以在采取行動之前培養長期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫在紙上也會明確期望，并能使發展的定義和成功的定義進行量化。對于其他利益相關者，OKR可以在主題和優先級上實現透明化，并支持跨職能的交流。